خرس خودتان را بسازید: در ذهن ها جای بگیرید

خرس خودتان را بسازید: در ذهن ها جای بگیرید

اواخر دهه ۱۹۹۰ ، همه در فکر شرکتهای دات کام(اینترنتی) بودند. سرمایه گذارهای ریسک پذیر به بخش فن آوری پیشرفته هجوم برده بودند و قیمت سهام شرکتهای دات کام به شدت رو به افزایش بود، اما در مقابل وضعیت شرکتهای معمولی زیاد رضایت بخش نبود. به نظر می رسید این دوران بدترین زمان برای راه اندازی فروشگاه های زنجیره ای سنتی بود که قرار است اسباب بازی بفروشد در سال را راه اندازی کند، منتقدین بسیاری اعتقاد داشتند که « خرس خودتان را بسازید » ۱۹۹۶ ، زمانی که ماکسین کلارک می خواست کارگاه این تصمیم اشتباه است.
اما با نزدیک شدن به دهه اول از آغاز فعالیت این شرکت، مشخص شد که تعداد طرفداران آن از مخالفانش بسیار بیشتر است. یکی از را به عنوان یکی از پنج خرده فروش مطرح معرفی کرد . همچنین « خرس خودتان را بسازید » مشاوران خرده فروشی در سال ۲۰۰۵ این شرکت توانست در فهرست سریع ترین شرکت های رو به توسعه مجله بیزنس ویک، رتبه ۲۵ را از نظر رشد سریع بدست آورد .
مؤسس و مدیر اجرایی شرکت، ماکسین کلارک، هم توانست جایزه مشتری مداری شرکتهای سریع را از آن خود کند. اما یک شرکت تازه تأسیس کوچک چطور می تواند به چنین موفقیتی دست پیدا کند؟ محصول روی کاغذ همه چیز ساده به نظر می رسد. ماکسین کلارک اولین فروشگاه واقعی را در سال ۱۹۹۶ افتتاح کرد. این شرکت از آن زمان به بعد بیش از ۲۰۰ فروشگاه راه اندازی کرده و بالغ بر ۳۰ میلیون خرس و دیگر عروسک های سفارشی را برای مشتریان تولید کرده
است. درآمد شرکت در سال ۲۰۰۵ به ۳۵۹ میلیون دلار رسید و نرخ رشد ۲۰ رسد را می توان برای آن پیش بینی کرد. فروش سالانه
به ازاء هر متر مربع در شرکت ۶۵۰۰ دلار می باشد که دو برابر متوسط فروشگاه ههای آمریکایی است. این شرکت در نظر دارد سالانه حدود ۳۰ فروشگاه جدید در آمریکا و کانادا افتتاح کرده و امتیاز راه اندازی ۲۰ فروشگاه را هم در سطح بین المللی به متقاضیان اعطا کند. سهام این شرکت از نوامبر سال ۲۰۰۴ که به صورت سهامی عام تبدیل شد، ۵۶ درصد رشد کرده است . مهم تر از همه اینکه فروش اینترنتی شرکت به شدت در حال افزایش است.
آنچه از این اعداد نمی توان متوجه شد این است که چطور می توان به چنین موفقیتی دست پیدا کرد. با فروختن چیزهای که کودکان هنگام خروج از فروشگاه با گریه و نق زدن به پدر و مادرشان اجبار می کنند تا برایشان بخرند نمی توان اینطور موفق شد . موفقیت از واقعاً می فروشد: تجربه مشارکت در خلق سرگرمی سفارشی. « خرس خودتان را بسازید » آن چیزی ناشی شده که
می شوند، به شهر کارتونی قدم می گذارند که بسیار هوشمندانه و « خرس خودتان را بسازید » وقتی کودکان وارد یکی از فروشگاه های خلاقانه برای کودکان طراحی شده است و در آن خط تولیدی وجود دارد که هر ایستگاه آن با برچسب هایی جالب برای کودکان مزین آغاز می شود که در آن کودک بدنه اولیه عروسک مورد نظر خودش را از « مرا انتخاب کن » گردیده است. فرایند تولید در ایستگاه عروسک واقعاً زنده می شود. یکی از کارمندان خوش برخورد، تیوپ فلزی را داخل « پرَم کن » درون سطلی انتخاب می کند. در ایستگاه عروسک قرار می دهد که قابل باد کردن است. کودک می تواند با فشار دادن بر پدالی که جلویش قرار دارد، عروسک را به اندازه مورد
مشتری تصمیم می گیرد که آیا جعبه صوتی در ) « به من گوش کن » : نظر خودش باد کند. ایستگاه های شامل این موارد هستند
کودک موهای عروسک را سشوار ) « سشوارم کن » ؛( کودک دل عروسک را م ی بنن د ) « بخیه بزنم » ؛( عروسک قرار بگیرد یا خیر گواهی ولادت عروسک با نام انتخاب شده کودک صادر ) « اسمم را انتخاب کن » ؛( پر از لوازم اضافی متنوع ) « لباس تنم کن » ؛( می کشد می شود).
در این فروشگاه، بر خلاف دیگر فروشگا ههها ایستادن در صف کاری نامطلوب نیست. در واقع چون طی کردن فرایند کاری بسیار شاد و سرگرم کننده می باشد، طولانی شدن آن حتی باعث بیشتر لذت بردن هم می شود. وقتی کودک فروشگاه را ترک می کند، چیزی با خود دارد که تا به حال نه شبیه آن را خریده بوده و نه هدیه گرفته بوده است. چیزی دارد که خودش آن را خلق کرده است. همچنین علاوه بر خود عروسک، تجربه خلق آن هم در ذهنش باقی خواهد ماند.
هستند، اما والدین هم عاشقش هستند. هزینه امتحان ک ردن این « خرس خودتان را بسازید » کاملاً مشخص است که کودکان عاشق تجربه فقط ۱۰ دلار می باشد و علیرغم اینکه با اضافه کردن لوازم اضافی قیمت به سرعت بالا می رود، اما قیمت متوسط این عروسک در حدود ۲۵ دلار می باشد. این قیمت برای بیشتر والدین اکازیون است چون آنها می بینند که هر دلاری که پرداخت کرده اند چقدر باعث خوشحالی خود و کودکشان می شود.
چرا این مدل مفهومی در عمل موفق شد با دیگر تولید کنندگان اسباب بازی « خرس خودتان را بسازید » شاید منتقدینی که از بیرون پیگیر موضوع هستند، تصور کنند که مثل شرکت خرس تدی وِرمانت در حال رقابت است. شرکت خرس تدی وِرمانت به شدت این موضوع ر ا در تبلیغات خود مطرح می کند که این تنها محصولی است که در آمریکا تولید می شود و آن را به صورت مادام العمر ضمانت می کند. محصولات این شرکت در کارخانه مرکزی واقع در ایالت ورمانت تولید می شود. نقطه عطف این محصول در فروش، کیفیت آن است و محصولات از طریق بروشور چاپی و سایت اینترنتی به صورت مستقیم توسط مصرف کنندگان خریداری می شود. با اینکه چند گزینه برای سفارشی کردن محصولات وجود دارد اما بیشتر فروش مربوط به خرس هایی است که لباس و ظاهرشان از قبل تعیین شده است. فرقی هم نمی کند
که خرس معمولی را سفارش می دهید یا آنکه مخصوص خودتان سفارش داده اید، در هر صورت آن را از طریق پست و در یک جعبه بسته دریافت می کنید و هیچ خاطره ای از مشارکت در ساخت یا سفارشی کردن آن ندارید. قیمت این خرس ها هم بین ۵۰ تا ۹۰ دلار می باشد که نشان دهنده کیفیت بالای آن م یباشد.
علیرغم موفقیت هایی که شرکت خرس تدی وِرمانت از زمان عرضه اولین خرس خود در سال ۱۹۸۱ بدست آورده، اما ماکسین کلارک مدل مفهومی ما بر اساس سفارشی سازی است. امروزه بیشتر چیزها دارای ف ن آوری » : او را رقیبی برای خود نم یداند. کلارک می گوید بالا بوده و نمی توان داخل آنها را دستکاری کرد، اما محصول ما را می شود. ما خودمان را اسباب بازی فروشی نمی دانیم، بلکه خاطره شواهد هم گفته کلارک را تأیید می کند که می گوید فروش بر خلاف دیگر تولید کنندگان اسباب بازی، در زمان «. می فروشیم کریسمس و مناسبت ها تغییر خاصی نمی کند و به طور متوازن در کل سال پخش شده است.
سفارشی سازی محصولات از سال ها قبل در صنایع مختلف مرسوم بوده است. هارلی-دیویدسون با فراهم کردن امکان سفارشی سازی موتورسیکلت برای مشتریان، برندی بسار مستحکم و مشتریانی بسیار وفادار بدست آورده است. دل هم با پیروی از این مفهوم به رهبر بازار در صنعت خود تبدیل شده است. حتی در بخش مد، شرکتهایی مثل نایکی و لیوایز که دارای سیستم تولید انبوه هستند هم امکان سفارشی سازی محصولات را از طریق وب سایتشان برای مشتریان فراهم کرد ه ان د. جِیسون بِلیر از تحلیلگران موسسه مالی راچدیل نیز اعتقاد دارد که سفارشی سازی باعث رضایت بالای مشتریان شده و آنها را به شدت وفادار م یکند.
به اعتقاد ماکسین کلارک، با اینکه سفارشی سازی در صنعت اسباب بازی هنوز مرسوم نشده، اما چون امکان بروز خلاقیت و بیان کردن درون مشتریان را برایشان فراهم می کند، به دشت رشد خواهد کرد. سفارشی سازی نسبت به تولید انبوه برای مشتریان ارزش خرس » .« این توانمند سازی است؛ مشتری می تواند چیزهایی را تحت کنترل خود در آورد » : درک شده بسیار بالاتری دارد. او می گوید تنها بر مفهوم سفارشی سازی تکیه نکرده است، بلکه آنرا به عنوان محرکی اساسی در ارائه ارزش به مشتر ی در « خودتان را بسازید نظر گرفته است. مشارکت گسترده مشتری در فرایند سفارشی سازی بسیار بیشتر از محصولی که بدست م یآید ارزش دارد.
به این موضوع اشاره می کنند که ممکن است این شرکت « خرس خودتان را بسازید » بعضی از تحلیلگران علیرغم موفقیت شایان توجه
هم یکی دیگر از هوس های زودگر صنعت اسباب بازی باشد و به سرنوشت برند بینی بِیبیز و کَبِیج پچ کیدز دچار شود . ماکسین را می تواند با همان سرعتی که سلایق کودکان « خرس خودتان را بسازید » کلارک هم به این نگرانی توجه داشته و اطمینان دارد که تغییر می کند، متحول کند. با اینکه برخی لباسها و لوازم بر اساس مد روز تغییر می کنند(این شرکت لباس اسپایدر من در اندازه
خرس ها را هم زمان با محبوب شدن فیلم در فروشگا هههایش عرضه کرد)، اما باقی لوازم هر سال ۱۱ بار تغییر می کنند.
شناختن مشتری
در عمل کار « خرس خودتان را بسازید » ماکسین کلارک را استراتژیست رویائی- و شاید نابغه ای –می دانند که باعث شد مدل مفهومی کند. اما موفقیت او به عنوان مدیر اجرایی شرکت، تنها به دلیل مهارت در تدوین و پیاده سازی استراتژی نیست. کلارک موفقیت خود اگر بدانید کلارک هیچوقت بچ ه ای نداشته ، موضوع جال ب تر هم .« فراموش نکرد مشتری بودن چگونه است » را در این می داند که خرس خودتان را » می شود. مطمئنا درک کردن مشتری مفهوم جدیدی نیست و کلارک نیز برای مشتری مدار بنا کردن شرکت هم از ابزارهای پیشرفته و هم از ابزارهای معمولی استفاده کرد. « بسازید کلارک برای اینکه بتواند خودش را بجای مشتریانش بگذارد، همان راهی که آنها می روند را طی می کند. او هر هفته به دو یا سه تا از می رود. هدف او از این کار دخالت در چگونگی اداره فروشگاه نیست، بلکه از این فرصت « خرس خودتان را بسازید » ۲۰۰ فروشگاه برای صحبت کردن با کودکان و والدین آنها استفاده می کند. او شخصاً کارمندان را در خدمت گذاری به مشتریان یاری می کند و حتی کارت ویزیت خودش را هم به آنها می دهد.
یکی از نتایج این کار آن است که او هر هفته هزاران ایمیل دریافت می کند و شناسه کاربری کودکان را در لیست دوستان خود در برنامه های گفتگوی بر خط قرار می دهد. او برای این ایمیل ها ارزش بالای قائل است و تا آنجا که بتواند از طریق کامپیوتر شخصی خود« انجمن مشاوره مجازی کودکان » به آنها پاسخ می دهد. همچنین برای بکارگیری این سرمایه عظیم، چیزی راه اندازی کرده که نامش است و شامل فهرستی از آدرس ایمیل کودکان می باشد. اما از این ارتباطات پیشرفته چه چیزی نصیب کلارک می شود ؟ او م ی گوی د:
«. ایده ها. قبلاً فکر می کردم فقط خودم باید ایده بدهم. اما حالا می دانم که می توانم روی کمک مشتریانم حساب باز کنم »
از ساختمان فروشگاه گرفته تا لوازم جانبی که در خط تولید قرار می گیرند، در همه جا می توان ایده های مشتریان را به کار گرفت . وقتی ایده ای مطرح می شود، کلارک آن را در انجمن مجازی مطرح می کند تا ظرف مدت کوتاهی از کودکان بازخورد بگیرد . موتور کوچک، خرس شانس در میادین ورزش و کیسه پولک دوزی شده همگی ایده های بسیار موفقی هستند که توسط مشتریان پیشنهاد شده اند.
بررسی و پیاده سازی ایده های جدید، فرصتهای بزرگ بالقوه بسیاری را پیش روی شرکت قرار خواهد داد. به زودی نمایشگاه ههایی از برپا می شود که توسط کودکان برای کودکان طراحی شده ان د. « خرس خودتان را بسازید » مبلمان مخصوص خرسها در فروشگاه های قرارداد حق المتیاز با نَسکار نیز به مجموعه قراردادهایی که شرکت تابحال با ان بی ای، ام ال بی، ان اچ ال و ان اف ال بسته اضافه خواهد کرد که در آن (Friends 2B Made) خواهد شد. کلارک نیز بخشی از وقت خود را صرف فروشگا هههای جدید فرِندز تو بی مید مفهوم سفارشی سازی بجای خرس در مورد عروس کهای دیگر بکار گرفته می شود.
ماکسین کلارک معتقد است که با اینکه تنها می تواند با بخش کمی از مشتریان به صورت مستقیم ارتباط برقرار کند، اما همین تعداد هر کودکی که به فروشگاه های ما می آید، » : اندک به عنوان مبنایی برای ارتباط شخصی با همه مشتریان قابل اتکا می باشد. او می گوید فرصتی برای ایجاد خاطره ای دراز مدت برای ما فراهم کرده است. در هر کسب و کاری می توان اینطور فکر کرد، فرقی نمی کند پیچ، صابون یا خرس می فروشید
سؤالهایی برای گفتگو
بروز داده اند بیان کنید و مشخص کنید « خرس خودتان را بسازید » ۱٫ مثالهایی از نیازها، خواسته ها و تقاضایی که مشتریان در مقابل هر کدام از آنها چه عکس العمی نشان داده « خرس خودتان را بسازید » . این سه مفهوم با هم چه تفاوتی دارند است؟
چه چیزی « خرس خودتان را بسازید » را شرح دهید. در معامله « خرس خودتان را بسازید » ۲٫ جنبه های مختلف محصول مبادله می شود؟
از کدامیک از پنج مفهوم اصلی بازاریابی پیروی می کند؟ « خرس خودتان را بسازید » ۳٫ کارگاه
برای مشتریان خلق م یکند را با جزئیات شرح دهید. « خرس خودتان را بسازید » ۴٫ ارزشی که
موفقیت آمیز خواهد بود؟ چرا بله یا چرا نه؟ « خرس خودتان را بسازید » ۵٫ آیا ادامه دادن روند ایجاد رابطه با مشتریان برای
۱٫برنامه ریزی استراتژیک در سطح کل شرکت و چهار گام آن را
شرح دهید.
۲٫ در مورد چگونگی طراحی پرتفولیوی شرکت و استراتژی رشد
بحث کنید.
۳٫ نقش بازاریابی در برنامه ریزی استراتژیک را شرح داده و نحوه
عملکرد بازاریابی با دیگر همکاران جهت ایجاد و ارائه ارزش
مشتری را توضیح دهید.
۴٫ عناصر تشکیل دهنده و نیروهای موثر بر استراتژی و آمیخته
بازاریابی مشتری مدار را شرح دهید.
۵٫ نقشهای مدیریت بازاریابی همچون عناصر طرح بازاریابی را نام
برده، و در مورد اهمیت اندازه گیری و مدیریت بازگشت
سرمایه گذاری بازاریابی بحث کنید.

آشنایی ابتدایی با مفهوم

 به بررسی فرایند بازاریابی پرداختیم. شرکتها با استفاده از این فرایند برای مشتری ارزش ایجاد می کنند تا در مقابل بتوانند از او ارزش کسب کنند. در این بخش از سفرمان به بررسی دقیقتر گامهای دوم و سوم فرایند بازاریابی می پردازیم که طراحی استراتژی مشتری مدار بازاریابی و ساختن برنامه بازاریابی می باشد. برای شروع به برنامه ریزی استراتژیک کلی شرکت نگاهی می اندازیم. پس از آن توضیح می دهیم که بازاریابان چطور بر اساس برنامه استراتژیک، به همکاری با بخشهای دیگر می پردازند تا به مشتری خدمت کنند . بعد از آن نوبت به بررسی استراتژی های بازاریابی می رسد، یعنی اینکه بازاریابان چطور بازار هدف را انتخاب کرده، موقعیت محصولشان را در آن تثبیت کرده، آمیخته محصولی ایجاد کرده و برنامه بازاریابی را مدیریت می کنند. در نهایت نگاهی به گامهای مهم اندازه گیری و مدیریت بازگشت سرمای ه گذاری بازاریابی خواهیم داشت.
بیاید موضوع را با بررسی شرکت نایکی شروع کنیم. این شرکت طی چند دهه اخیر، نقش استراتژی بازاریابی در ورزش را به کل متحول کرد. این فرآیند بود که آرم خاص نایکی را به یکی از معروف ترین برندهای دنیا تبدیل کرد. اما نایکی که ما امروز می شناسیم با شرکت عجولی که ۴۰ سال پیش راه اندازی شد خیلی تفاوت دارد. نایکی بزرگ شده و در حال بلوغ از بی هویتی به سوی پیشتازی است و استراتژی بازاریابی آن هم در حال بلوغ است. نایکی برای اینکه بتواند موقعیتش را در بازار بسیار رقابتی پوشاک ورزشی در بهترین موقعیت حفظ کند مجبور است راههای جدیدی برای ارائه ارزش به مشتریان بیابد.

آرم خاص تیک مانند نایکی همه جا هست! می توانید برای سرگرمی هم که شده تعداد تیکهایی که هرجا می بینید را بشمارید، مجلات ورزشی را ورق بزنی د، بازی بسکتبال را مشاهده کنید یا برنامه ورزشی را از تلویزیوین ببینید. نایکی علامت تیکی که قبلاً هم همه جا می شد دید را به یکی از معروف ترین برندهای دنیا تبدیل کرد. اما ۴۰ سال پیش که حسابدار جوانی با نام فیل نایت و بیل بووِرمان که مربی دو و میدانی دبیرستان بود، این شرکت را تأسیس کردند، نایکی شرکتی تاز ه کار در صنعت رو به رشد وسایل ورزشی بود.
نایت و بوورمان کار را با سرمایه شخصی خودشان آغاز کردند. این دو در سال۱۹۹۶ جمعاً ۵۰۰ دلار برای راه اندازی شرکت بلو ریبون اسپورتز سرمای ه گذاری کردند. بوورمان در سال ۱۹۷۰ ، تکه پلاستیکی را با اتوی موی همسرش به یک کتابی چسباند و کفشی تخیلی درست کرد. این کفش خیلی زود به پرفروش ترین کفش تمرینهای ورزشی در آمریکا تبدیل شد. در سال ۱۹۷۲ نام شرکت به نایکی تغییر کرد که به معنی اله پیروزی یونانی می باشد. آرم آن هم توسط یک دانشجو با هزینه ۳۵ دلار طراحی شد. نایکی تا سال ۱۹۷۹ توانست ۵۰ درصد بازار کفشهای دو آمریکا را در اختیار بگیرد. باقی کار هم به نظر ساده می آید. مسابقه شروع شد، بازار کفش کتانی خیلی داغ بود و نایکی هم محصول مناسبی داشت.
نایکی در دهه ۱۹۸۰ تحت رهبری فیل نایت بازاریابی ورزشی را متحول کرد. نایکی پول زیادی برای بکارگیری ستار ه های مشهور، رویدادهای هزینه کرد. اما از نظر نایکی بازاریابی خوب فراتر از تکیه صرف به کارهای ترویجی و (Just Do It) تبلیغاتی پر سر و صدا و آگهی تبلیغاتی همین کار را بکن
تبلیغاتی است؛ بازاریابی شامل ایجاد دائمی روابط مستحکم با مشتریان بر مبنای ارزشهای واقعی است. موفقیت اولیه نایکی به دلیل برتری فوق العاده در مشخصه های فنی کفشهای دو و بسکتبال بود. تا به امروز هم نایکی سردمدار تحقیق و توسعه در این صنعت می باشد.
اما چیزی که نایکی به مشتریانش می دهد بسی فراتز از وسایل و پوشاک ورزشی است. آنها فقط نایکی نمی پوشند، بلکه آنرا تجرب ه هم م ی کنن د. آمده، ” نایکی همیشه حقیقت را می داند؛ چیزی که خیلی اهمیت دارد کفش نیست، بلکه جایی است (www.nike.com) آنطور که در وب سایت شرکت که شما را می برد.” نایکی فراتر از کفشها، پوشاک و تجهیزات، به بازاریابی روشی در زندگی، فرهنگی در ورزش و رویکرد این کار را انجام دهیه پرداخته است. آنطور که فیل نایت آن زمان گفت: ” اساساً فرهنگ و سبک ما باید سرکش باشد”. شرکت بر اساس علاق های حقیقی به ورزش، بی توجهی به عرف و اعتقاد به سخت کاری و اجرای شاهکار در ورزش شکل گرفته است.
نایکی در خلال دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ نیز نایکی به رقبا فرصتی نداد و با سرعت تمام از آنها جلو زد. درآمد نایکی بین سالهای ۱۹۸۸ و ۱۹۹۷ سا لانه۲۱ درصد افزایش یافت و بازگشت سرمایه سرمایه گذاران به طور متوسط به رقم خیره کننده ۴۷ درصد رسید. نایکی به تثبیت موقعیت برند خود پرداخت
و به شاخه های جدید محصولات، ورزشها و مناطق دنیا قدم گذاشت. آرم تیک نایکی روی هر چیزی نقش بست؛ از عینکهای آفتابی و توپ فوتاب گرفته تا دستکش مبارزه و چوب هاکی. نایکی به بازار ورزشهای جدیدی دیگری چون بسکتبال، گلف، هاکی روی یخ و چمن، اسکیت، صخره نوردی و پیاده روی نیز وارد شد. به نظر می رسید که وضیت بهتر از این نم یشد.
در مورد سبک کفشهای پیاده روی، « براون شو » اما در اواخر دهه ۱۹۹۰ مشکلاتی پیش آمد و فروش نایکی رو به نزول گذاشت. مجادله های شرکت کل صنعت را با مشکل روبرو کرد و این مسئله به کفشهای مسابقه ای هم گسترش یافت. علاوه بر این ایده های خلاقانه نایکی هم به نظر به پایان رسید .
مجموعه کفشهای جدید آن در فروشگاهها خاک می خورد و مردم به دنبال مدلهای جدید، کفشهای رقبا را خریداری می کردند. برای تکمیل شد وضعیت، نایکی با اظهاراتی مبنی بر بکارگیری کودکان خردسال در کارخان ههای آسیا روبرو شد و مجبور شد با آن هم به مقابله بپردازد. اما شاید بزرگترین مانع نایکی موفقیت افسانه ای او بود. علامت تیک نایکی خیلی عمومی شده بود و دیگر برای هیچ کس جذابیتی نداشت . کاهش فروش به کمتر از ۱۰ میلیارد دلار باعث شد پیشتاز بودن نایکی از بین برود. ریشه مشکل نایکی با ریشه مشکل مایکروسافت یکی بود . اما بجای ضد
سازمان، نایکی سازمانی شکل یافته بود.
برنامه بازاریابی رشد خود را کرده بود و به مرحله بلوغ رسیده بود. شرکت هنوز هم سالانه صدها میلیون دلار خرج تبلیغات خلاقانه، برنامه های ترویج برند و بکارگیری افراد معروف م یکرد. به عنوان مثال زمان زیادی از عقد قرارداد ۹۰ میلین دلاری با لی بران جِیمز که پدید ه ای در بازاریابی ب ود
نمی گذشت. همچنین قهرمانان نایکی در المپیک آتن توانستند ۵۰ مدال طلا و دهها مدال نقره و برنز به ارمغان آورند.
اما نایکی هم شروع به تولید امواجی بر علیه خود کرده بود؛ برنامه بازاریابی اش کمی تند شده بود و زیاد به جزئیات مسائل مادی توجه می کرد. یکی از پیگیران نایکی می گوید:” آن روزها که نایکی روی چیزهای جزئی کار می کرد و هر کاری را به هر قیمتی انجام می داد تا شهرتش بیشتر شده و سهم بازار بیشتری به دست آورد دیگر گذشت. نایکی هر چه بیشتر در تلاش است تا بین وجه خلاقیت و کسب و کار از یک سو و نظامهای م الی و مدیریتی از سوی دیگر توازنی برقرار کند تا بتواند رشد کند.”
نایکی جدید به اصول بازگشته است؛ تمرکز بر نوآوری، دستیابی قاعده مند به بازارهای جدید، ایجاد خطوط محصول جدید و اصلاح کردن سیستمهای اطلاعاتی و توزیع. یکی از متحصصین صنعت م یگوید: در سالهای قدیم، نایکی خیلی به بازاریابی غریزی اتکا می کرد. حدس می زدند که چندتا کفش باید تولید کند و امیدوار بود همه آنه به فروش بروند. هیچ چیز دیگری نبود. نایکی سیستم کامپیوتری اش را به طور کامل تعمیر کرد تا تعداد کفشها در هر منطقه از جهان
را با دقت داشته باشد. سیستم توزیع را نیز به طور کامل تعمیر کرد تا به داد خرده فروشانی برسد که اغلب منتظر مدلهای جدید بودند و می خواستند به شکلی از شر مدلهای قدیمی خلاص شوند. سیستم سرهم بندی شد ه قبلی شامل ۲۷ سیستم کامپیوتری مختلف در سراسر دنیا بود که بسیاری از آنها نمی توانستند با هم ارتباط برقرار کنند… نایکی ۵۰۰ میلیون دلار هزینه کرد تا سیستم جدید را ایجاد کند. امروزه طبق ادعای نایکی درصد کفشی که بدون سفارش قطعی خرده فروشان تولید می شود از ۳۰ درصد به ۳ درصد کاهش یافته و همچنین زمان عرضه کفشهای جدید نیز از ۹ ماه به ۶ ماه تقلیل یافته است.
نایکی قدیمی که بر مبنای تجربه بنا شده بود نمی توانست جهانی شود؛ در نایکی جدید بیش از ۵۰ درصد فروش در بازارهای جهانی انجام می شود و این بازارها به سرعت در حال رشد هستند. نایکی در خرید شرکتهای دیگر هم دچار لغزشهایی شده بود و سعی داشت فرهنگ بازاریابی
دوآتشه خود را در آنها اعمال کند. نایکی جدید یاد گرفته که برای برندهای زیر مجموع هاش کمی استقلال قائل شود. نتیجه این شده که شرکتهای خریداری شده ای چون کفشهای رسمی کول هان، کفشهای سبک قدیمی کانوِرس، اسکیت هارلی، اسکیت معمولی و هاکی بوِر و کفشهای کتانی ارزان قیمت استارتر بیش از ۱۳ درصد فروش و نیمی از رشد فروش نایکی را به خود اختصاص دهند.
نایکی جدید و بالغ تر دوباره نتایج بسیار خوبی بدست آورده است. فروش نایکی در پنج سال گذشته بیش از ۵۰ درصد رشد کرده و تقریباً به۱۵ میلیارد دلار رسیده است؛ سود بیش از دو برابر شده است. سهم بازاری که شرکت از بازار کفشهای ورزشی آمریکا به خود اختصاص داده است، ۳۶ درصد است. رقیب بعدی آدیداس است( اخیراً ریبوک را خریده است) و ۲۱ درصد از بازار را در اختیار دارد. نایکی که در بازار کفشهای فوتبال تازه وارد است، امروزه شانه به شانه رقیب قدیمی یعنی آدیداس در بازار اروپا حرکت می کند. دلاوری در حال تغییر نایکی در سالهای اخیر به مذاق
سرمایه گذاران نیز شیرین آمده است. ۱،۰۰۰ دلار سرمایه گذاری در سهام نایکی در سال ۱۹۸۰ امروزه بیش از ۶۴،۰۰۰ دلار ارزش دارد. فیل نایت که یکی از بنیانگذاران نایکی است، ۲۳ درصد از سهام آن با ارزشی در حدود ۶ میلیارد دلار را در اختیار دارد و بدین ترتیب جزو میلیاردرهای جهان
می باشد.
در هر صورت نایکی برای حفظ موقعیت خود باید برنامه های بازاریابی را تازه نگه داشته و روشهای جدیدی برای ارائه نوآوری و ارزشی که برند را در گذشته اینچنین قدرتمند ساخته، به کار برد. نایکی نباید دوباره دچار سرکشی و خودبینی شده و دائماً در حال ارزیابی و بیان مجدد معنی خود
نزد مشتریان باشد. نایت می گوید: “حالا که ما اینقدر بزرگ شده ایم، برایمان مرز مشخصی بین یاغ ی گری و قلدری وجود دارد . ما باید در نظر مشتریانمان همانقدر که بزرگ هستیم، زیبا هم باشیم.
استراتژیها و برنامه های بازاریابی در متن برنامه استراتژیکی عمل می کنند که کل شرکت را در بر م یگیرد. بنابراین، برای فهم نقش بازاریابی در شرکت، ابتدا باید با فرآیند کلی برنامه ریزی استراتژیک شرکت آشنا شویم. همه شرکتها مثل نایکی، باید به آینده نگاه کنند و استراتژیهای دراز مدتی را طرح ریزی کنند تا بتوانند در دنیای کاملاً متغیر امروزی به حیات خود ادامه دهند.
برنامه ریزی استراتژیک در سطح شرکت: تعریف کردن نقشهای بازاریابی
هر شرکتی باید با توجه به موقعیت، فرصتها، اهداف و منابع خاصی که با آن روبرو است، بهترین رنامه بازی را برای بقا و رشد
دراز مدت انتخاب کند. کانون تمرکز برنامه ریزی استراتژیک اینجاست؛ فرآیند ایجاد و حفظ همخوانی استراتژیک بین اهداف و تواناییهای سازمان و فرصتهای در حال تغییر بازاریابی. برنامه ریزی استراتژیک، پایه ای برای دیگر برنام هریزیهای شرکت است. معمولاً شرکتها به تهیه برنامه سالانه، برنامه دراز مدت، و برنامه استراتژیک می پردازند. برنامه سالانه و دراز مدت با کارهای فعلی شرکت و نحوه انجام آنها سر و کار دا ر د. در مقابل، برنامه استراتژیک نحوه بهره گیری شرکت از محیط در حال تغییر اطراف را مشخص می کند.

در سطح شرکتی، برنامه ریزی استراتژیک با مشخص کردن اهداف و مأموریت کلی شروع م ی شود
مأموریت در گام بعدی به اهداف جزئی حمایت کننده ای تبدیل م یشود که شرکت را در مسیر خود راهنمایی م ی کن د. بعد دفاتر مرکزی در مورد بهترین ترکیب کسب و کارها و محصولات و اینکه از هر کدام چقدر پشتیبانی شود، تصمیم گیری می کند. مسئولین هر کدام از کسب و کارها و محصولات نیز به طور مشابه اقدام به تهیه برنامه بازاریابی می کنند که با برنامه کلی شرکت در تطابق است. بنابراین تهیه و اجرای برنامه بازاریابی در سطح واحدهای کسب و کار، محصول و بازار انجام می شود. این برنامه با ارائه برنامه ای مشروح برای هر فرصت خاص بازاریابی، از برنامه استراتژیک شرکت پشتیبانی می کند.

تعریف مأموریت بازار گرا هر شرکتی برای انجام دادن کاری به وجود آمده است. در ابتدا، هدف یا مأموریت مشخص است، اما با رشد شرکت و اضافه کردن محصولات جدید و ورود به بازارهای متنوع و یا مواجه شدن با شرایط جدید در محیط اطراف، مأموریت ممکن است به صورت نه چندان روشن در بیاید . وقتی مدیریت شرکت حس کرد که شرکت از مسیر منحرف شده و به بیراهه می رود، باید هرچه سریعتر به جستجوی مجدد هدف بپردازد . باید از خود پرسید : کار ما چیست؟ مشتری ما کیست؟ ارزش کار ما برای مشتری چیست؟ به چه کاری باید بپردازیم؟ ا ین سؤالات به ظاهر ساده، جزو سخ ت ترین سؤالا تی است که شرکت باید به آنها پاسخ دهد . شرکتهای موفق، به طور مداوم این سؤالها را از خود می پرسند و جواب مناسب و کاملی برای آنها پیدا می کنند.
برنامه ریزی استراتژیک فرایند توسعه و حفظ همخوانی استراتژیک بین اهداف و تواناییهای سازمان و فرصتهای در حال تغییر بازاریابی.
بیانه مأموریت: مأموریت ای بای ارائه بستری عملاً جهانی است تا هر فردی در عمل بتواند هر چیزی را در آن خرید و فروش کند.

شرکتهای بسیاری بیانه مأموریت رسمی تهیه نموده اند که پاسخگوی این سؤالات است . بیانه مأموریت ، شرح اهداف شرکت است؛ کاری که می خواهد در محیط گسترد هتر به انجام رساند. یک بیانه مأموریت شفاف، همانند دستهایی نامرئی، افراد شرکت را راهنمایی می کند. تحقیقات نشان می دهد که شرکتهایی که بیانه مأموریت را به شکلی درست تهیه کرده اند، از بازده
سازمانی و مالی بهتری برخوردار هستند.
بعضی شرکتها، گرفتار خطای نزدیک بینی هستند و بیانه مأمورت را با استفاده از عبارت مرتبط با محصول و ف ن آوری تهیه می کنند(“ما به تولید و فروش مبلمان می پردازیم” یا “کار ما انجام فرآیندهای شیمیایی است”). اما بیانه مأموریت باید به صورت بازار مدار و با استفاده از عبارتهایی که به بیان نیاز مشتری می پردازد تهیه ش ود. محصولات و ف ن آوریها، به سرعت منسوخ شده و از بین می روند، اما نیازی اساسی در بازار، ممکن است برای همیشه وجود داشته باشد.
یک بیانه مأموریت مشتری مدار، کسب و کار را بر اساس ارضاء کردن نیازهای اولیه مشتری تعریف می کند. مثلاً شرکت ایکی فقط تولید کننده کفش و پوشاک ورزشی نیست؛ بلکه می خواهد الهام بخش هر ورزشکاری بوده و نوآوری را برایشان به نیز فقط ارائه خدمات حراجی برخط و معاملات نیست. مأموریت او ارائه بستری عملاً (eBay) ارمغان آورد. مأموریت ای بای جهانی است تا هر فردی در عمل بتواند هر چیزی را در آن خرید و فروش کند. می خواهد جامعه وبی منحصر به فردی ایجاد کند که مردم در آن بتوانند خرید کنند، سرگرم شوند، و مثلاً با چت کردن در کافی نت ای بای یکدیگر را بشناسند.

مدیریت باید از بسیار محدود یا گسترده شدن مأموریت شرکت جلوگیری کند. اگر شرکتی
که در زمینه تولید مداد فعالیت م یکند، مأموریتش را ارائه تجهیزات ارتباطی توصیف کند، مأموریت را خیلی گسترده توصیف کرده اس ت . همچنین مأموریت باید واقع گرایانه تنظیم شود .
اگر خطوط هواپیمایی سنگاپور، مأموریتش را تبدیل شدن به بزرگترین خطوط هواپیمایی دنیا تعریف کرده باشد، خودش را فریب داده اس ت . مأموریت باید دقیق هم باشد . بسیاری از بیانیه های مأموریت نیز برای استفاده در روابط عمومی و ایجاد رضایت در مشتری تهیه شده ان د.
یکی از تحلیل گران می گوید: “این بیانیه ها اغلب عبارات کلیشه ای چون کیفیت و رضایت مشتری
یا کارمندان مهمترین دارایی ما هستند را با خود به همراه دارند . آنقدر طولانی هستند که نمی توان به خاطر سپردشان، آنقدر مبهم هستند که نم یتوان فهمیدشان و آنقدر پو چاند که هیچ حسی در آدم ایجاد نمی کنند.
“۵ این چنین بیانی ه های کلی، به نظر جالب می آیند، اما در عمل کمک زیادی
نمی کنند.
بیانه باید با محیط بازار انطباق داشته باشد. دختران پیش آهنگ آمریکا، دیگر در بازار امروز نمی توانند با بیانیه مأموریت قبلی خود اقدام به جذب موفقیت آمیز نیروهای جدید بکنند. مأموریت قبلی این گروه، “آماده کردن دختران برای وظایف مادری و خانه داری” بود؛ اما مأموریت جدید آنها “جایی باشی م که در آن دختران قوی م ی شون د” اس ت. سازمان باید مأموریتش را بر اساس شایستگیهای منحصر به فردش پایه ریزی کند. نکته آخر هم اینکه بیانه مأموریت باید محرک باشد . در بیانیه مأموریت نباید گفت فروش یا سود بیشتر بدست آوریم؛ سود تنها پاداش انجام فعالیتی مفید است. کارمندان شرکت باید حس کنند که کارشان تأثیر زیادی داشته و برای به زندگی انسانها مفید اس ت. مثلاً هدف ماکروسافت آنطور که خودش می گوید “درک استعداد نهانی آنها- استعداد نهانی شما، اشتیاق شما است.” هدف ول مارت “ایجاد شانسی برای مردم عادی
است تا بتوانند همان چیزهایی را بخرند که پولدارها می خرند.”
مشخص کردن اهداف و مقصودهای شرکت شرکت باید بیانیه مأموریت را برای هر سطح مدیریت به اهداف پشتیبانی کننده آن بشکند . هر مدیر باید اهدافی داشته و مسئول رسیدن به آنها باشد. مثلاً شرکت مونسانتو، در زمینه بیوتکنولوژی کشاورزی فعالیت می کند. این شرکت مأموریت خود
را اینطور تنظیم کرده است: “بهبود آینده کشاورزی . . . بهبود آینده غذا . . . فراوان و ایمن”. بنابراین، هدف این شرکت تولید
غذا برای جمعیت در حال انفجار زمین و در عین حال حفظ محیط زیست می باشد. آگهی تبلیغاتی شرکت از ما م ی خواهد “کشاورزی خلاقان های را تصور کنیم که چیزهای باورنکردنی امروز را خلق می کند.” این مأموریت، منجر به سلسله مراتبی از اهداف، شامل اهداف تجاری و بازاریابی م ی گرد د. مأموریت کلی مونسانتو، برقراری رابطه سودمند با مشتریان از طریق تولید محصولات کشاورزی بهتر و تحویل سریعتر آنها به بازار و با قیمت پایین ت رمی باشد. این هدف با تحقیقات در زمینه تولید محصولاتی که به تولید بیشتر مزرعه بدون استفاده از سموم شیمیایی میسر می شود. اما تحقیقات گران قیمت بوده و باید سود بدست آوریم تا بتوانیم برای آن هزینه کنیم. از اینرو بهبود سود به یکی دیگر از اهداف اصلی مونسانتو تبدیل می شود. سود را می توان با افزایش فروش یا کاهش هزینه بهبود بخشید. فروش را می توان از طریق کسب سهم بیشتر از بازار ایالات متحده و یا ورود به بازارهای جهانی یا هر دو افزاش داد. بدین ترتیب، این اهدا ف برنامه بازاریابی فعلی شرکت را شکل می دهند.
استراتژیها و برنامه های بازاریابی باید در راستای تقویت این اهداف بازاریابی ایجاد و توسعه یابند. مونسانتو، برای افزایش سهم از بازار ایالات متحده می تواند در دسترس بودن محصولات و برنامه های ترویجی را افزایش دهد. برای ورود ب ه بازارهای جهانی می تواند هزینه ها را کاهش داده و مزرعه های بزرگ خارجی را هدف قرار دهد. اینها استراتژیهای کلی بازاریابی هستند .
هر استراتژی کلی بازاریابی، باید با جزئیات دقیقری تعریف شود. مثلاً افزایش برنامه ترویجی محصول، نیازمند فروشندگان و تبلیغات بیشتر است. اگر چنین است، باید هر دو نیازمندی با جزئیات دقیقتری مشخص شود. بدین صورت، مأموریت شرکت به صورت مجموع های از اهداف در دوره زمانی فعلی تبدیل شده است.
طراحی پرتفولیو کسب و کار
مدیریت شرکت، باید بر اساس مأموریت و اهداف، پرتفولیو کسب و کار را طراحی کند؛ پرتفولیوی کسب و کار مجموعه ای از محصولات و کسب و کارها است که شرکت از آنها تشکیل شده است. بهترین برنامه کسب و کار، برنامه ای است که بهترین تطابق را بین نقاط قوت و ضعف شرکت و فرصتهای موجود در محیط ایجاد م یکند. طراحی پرتفولیو کسب وکار شامل دو مرحله است. ابتدا شرکت باید به تجزیه و تحلیل پرتفولیو کسب و کار فعلی خود پرداخته و مشخص کند که چه بخشهایی به سرمایه گذاری بیشتر یا کمتر احتیاج دارد. سپس، با توجه به استراتژی رشد یا تنزل، پرتفولیو آینده را طرح ریزی نماید.
تجزیه و تحلیل پرتفولیو فعلی کسب و کار
مهمترین کار در برنامه ریزی استراتژیک، تجزیه و تحلیل پرتفولیو کسب و کار است که طی آن مدیریت به ارزیابی محصولات و کسب و کارهایی که شرکت از آنها تشکیل شده است، می پردازد. شرکت می خواهد منابع را صرف کسب و کارهای پرمنفعت کرده و هزینه کردن منابع برای کسب و کارهای ضعیفتر را کاهش داده و یا آنها را به طور کلی حذف کند.
گام اول مدیریت در راستای نیل به این هدف، شناسایی واحدهای کلیدی، یا واحدهای کسب و کار استراتژیک است که واحدی از شرکت است که (Strategic Business Unit: SBU) شرکت از آنها تشکیل شده است. واحد استراتژیک کسب و کار دارای مأموریت و اهداف مستقل بوده و می توان برنامه ریزی آنرا به طور مستقل از دیگر واحدهای کسب و کار انجام داد . مثلاً یکی از بخشهای شرکت، یکی از خطوط تولید در بخشی از شرکت و در برخی موارد یک محصول یا نام تجاری، می تواند واحد استراتژیک کسب و کار باشد.
در گام بعدی، مدیریت باید به ارزیابی جذابیت هر کدام از واحدهای استراتژیک کسب و کار پرداخته و در مورد میزان پشتیبانی لازم برای هر کدام از واحدها تصمیم گیری کند. بسیاری از شرکتها، هنگام طراحی پرتفولیو کسب و کار این اندرز را در ذهن دارند که “کاری را انجام بده که خوب بلد هستی”. تمرکز بر اضافه کردن محصولات و کسب و کارهایی که به بهترین شکل با فلسفه و شایستگی درونی شرکت تطابق دارند، معمولاً ایده خوبی است.
هدف برنامه ریزی استراتژیک، یافتن بهترین راه بکارگیری نقاط قوت شرکت در جهت بهره گیری از فرصتهای محیطی
می باشد. بنابراین، اکثر روشهای تحلیل پورتفولیو، واحدهای استراتژیک را از دو بعد مهم مورد ارزیابی قرار م ی دهند؛ جذابیت بازار یا صنعتی که واحد در آن قرار می گیرد و موقعیت واحد در آن بازار یا صنعت . از بین روشهای معر وف، بهترین روش ارزیابی پرتفولیو توسط گروه مشاورین بوستون که یکی از شرکتهای برجسته مشاوره مدیریت می باشد، معرفی شده است.

روش گروه مشاورین بوستون در این روش، شرکت باید واحدهای استراتژیک را بر اساس ماتریس رشد -سهم که در  مشاهده می کنید، طبقه بندی کند. محور عمودی، یا نرخ رشد بازار، مقیاسی از جذابیت بازار است. محور افقی سهم نسبی از بازار نیز مقیاسی از توانایی شرکت در بازار می باشد. ماتریس رشد-سهم، واحدهای استراتژیک را به چهار گروه
تقسیم بندی می کند:
ستار هها: کسب و کارها یا محصولاتی ب ا رشد بازار و سهم بازار زیاد می باش ند. این واحدها اغلب برای رشد به سرمایه گذاری بسیار زیاد نیاز دارند. سرانجام رشد آنها آهسته شد و در نهایت به گاوهای پول ساز تبدیل می شوند.
گاوهای پول ساز: بازار گاوهای پول ساز از رشد کم برخوردار بوده، ولی سهم شرکت از بازار زیاد است. این واحدها، بخوبی فعال بوده و بدون نیاز به سرمایه گذاری زیاد جهت حفظ سهم بازار، پول زیادی تولید می کنند که برای پرداخت هزینه های شرکت و سرمایه گذاری در واحدهای دیگر استفاده می شود.
علامت سؤالها: علیرغم رشد زیاد بازار این واحدها، سهم شرکت از آن کم است. حتی بدون تلاش برای افزایش سهم، حفظ سهم فعلی بازار هم به پول زیادی احتیاج دارد. مدیریت باید برای این واحدها فکر ی کرده و واحدهایی را انتخاب کند تا برای تبدیل شدن به ستار هها روی آنها سرمایه گذاری شود. واحدهای دیگر باید از چرخه کسب و کار خارج شوند.
سگها: بازار این واحدها رشد کمی داشته و سهم شرکت نیز از بازار کم است. ممکن است پول ا برای نگه داری آنها کافی باشد، اما نباید انتظار داشت که به منبع بزرگ پول تبدیل شوند.
۱۰ دایره ای که در ماتریس رشد-سهم می بینید، نمایانگر ۱۰ واحد استراتژیک فعلی شرکت م ی باشن د. این شرکت ۲ ستاره، ۲ گاو پول ساز، ۳ علامت سؤال و ۳ سگ دارد. مساحت دایره ها متناسب با میزان فروش و احدها به دلار م ی باش د. وضعیت این شرکت در حد متوسط است، اما خوب نیست. این شرکت می خواهد با سرمایه گذاری در علامت سؤ الهایی که
احتمالاً سود ده هستند، آنها را تبدیل به ستار هها کند و با نگه داری آنها، پس از رشد بازار تبدیل به گاوهای پول ساز شوند .
خوشبختانه این شرکت دو گاو پول ساز با سایز خوب دارد که می تواند از پول آنها برای تأمین مالی علامت سؤالها، ستاره ها و سگها استفاده کند. شرکت باید در مورد سگها و علامت سؤالها تصمیم قاطعی اتخاذ کند. تصویر شرکت در صورت عدم وجود ستاره، یا وجود سگهای زیاد و یا داشتن تنها یک گاو پول ساز ضعیف، بدتر از این بود.
پس از دسته بندی واحدهای استراتژیک، شرکت باید در مورد نقش هر کدام از آنه ا تصمی م گیری کند . یکی از چهار استراتژی را می توان دنبال کرد. می توان با سرمایه گذاری در واحد سهمش را افزایش داد. یا اینکه با سرمایه گذاری کمتری
سهم واحد را در حد فعلی حفظ کرد. می توان از واحد سود برد، شیر آن را در کوتاه مدت دوشید و به اثرات دراز مدت این کار توجهی نداشت. سرانجام شرکت می تواند واحد را از طریق فروش و یا تعطیل کردن از شرکت جدا کرد و منابع تخصیص یافته
به آن را در واحدهای دیگر مورد استفاده قرار داد.
با گذشت زمان، موقعیت واحدها در ماتریس رشد-سهم تغییر می کند؛ هر واحدی چرخه عمری دارد. بسیاری از واحدها در ابتدا به صورت علامت سؤال هستند و در صورت موفقیت به ستاره تبدیل می شوند. با گذشت زمان و افت بازار تبدیل به گاوهای پول ساز می شوند و در نهایت، از بین می روند یا برای ادامه حیات به سگ تبدیل م ی شون د. شرکتها باید دائماً محصولات و واحدهای جدیدی را اضافه کنند تا بعضی به ستاره و سرانجام گاو پول ساز تبدیل شوند و هزینه دیگر واحدها را تأمین کنند.
مشکلات روشهای ماتریسی ماتریس گروه بوستون و دیگر روشهای رسمی ، انقلابی در برنامه ریزی استراتژیک ایجاد کردند، اما به هر حال محدودیتهایی نیز در بر داشتند. معمولاً انجام این روشها دشوار، زمان بر و پر هزین ه اس ت. ممکن است
مشخص کردن واحدها و اندازه گیری سهم بازار و نرخ رشد آنها برای مدیریت کار دشواری باشد. علاوه بر آن، این رویکردها بر طبقه بندی وضعیت فعلی واحدها متمرکز شده و از ارائه راه حلهایی برای برنامه ریزی آینده غافل می مانند.
این رویکردها، تأکید زیادی بر بهبود سهم بازار و نرخ رشد از طریق ورود به بازارهای مستعد و با نرخ رشد بالا دا ر ن د. بسیاری از شرکتها، با پیروی از این رویکرد وارد بازارهای با نرخ رشد بالا و جذاب شده و چون از نحوه مدیریت این کسب و کارهای جدید اطلاعی نداشتند، با نتایج بسیار بدی روبرو شدند؛ یعنی بدلیل عدم شناخت درست از بازار در زمان غیر مناسب از بازار خارج شدند، واحد را فروختند، شیر دوشیدند و کسب و کار با رشد سالم را به ورطه نابودی کشاندند. در نتیجه بروز این
مشکلات، شرکتهایی که حیطه کاریشان را در گذشته بسیار بزرگ کرده بودند، کارشان را بسیار محدود کرده و به خدمت گذاری در یک یا چند کسب و کار محدود که با آن به خوبی آشنایی داشتند بازگشتند. با بروز این مشکلات، شرکتها بجای استفاده از رویکردهای رسمی به استفاده از رویکردهایی روی آوردند که بیشتر با وضعیت خاص کسب و کارشان تطابق داشت. برخلاف رویکردهای قدیمی که بسیار متکی بر مدیران سطح بالا بود، رویکردهای جدید بر عدم تمرکز تأکید دارند. امروزه، شرکتها اختیار برنامه ریزی استراتژیک را در دست تیمهای مدیریتی چند وظیف ه ای
قرار می دهند که از مدیران سطوح مختلف که به بازار مربوطه نزدیکتر هستند ، تشکیل شده است . بعضی از تیمها، حتی مشتریان و تهیه کنندگان مواد اولیه را نیز در فرآیند برنامه ریزی استراتژیک شرکت می دهند.
به عنوان نمونه شرکت والت دیزنی را در نظر بگیرید. بیشتر مردم تصور می کنند که والت دیزنی شهر بازی بوده و در زمینه تفریح خانوادگی فعالیت می کند. اما این شرکت در اوایل دهه ۱۹۸۰ تیم مرکزی برای برنامه ریزی شرکت تشکیل داد تا جهت گیری و رشد شرکت را هدایت کند. این تیم طی دو دهه والت دیزنی را به مجموعه بزرگی از کسب و کارها در زمینه رسانه و سرگرمی تبدیل کرد. ثابت شد که مدیریت شرکت جدید بسیار دشوا و حتی غیر ممکن اس ت . مدیر عامل جدید
شرکت این تیم مرکزی برنامه ریزی استراتژیک را منحل کرد و وظایف تصمیم گیری در زمینه مسائل استراتژیک را به هر واحد تفویض کرد  ایجاد استراتژی برای رشد و کوچک کردن شرکت در طراحی پرتفولیو کسب و کار، باید علاوه بر بررسی کسب و کارهای فعلی، به دنبال یافتن کسب و کارها و محصولات جدیدی نیز باشد. شرکتها باید برای رقابت بهتر، راضی کردن سهامداران و جذب استعدادهای خوب، رشد کنند. یکی از مدیران اجرایی در این باره می گوید: “رشد همان اکسیژن خالص است که باعث ایجاد شرکتی زنده و جذاب می شود و مردم فرصتهای
واقعی را در آن مشاهده می کنند”. در عین حال شرکتها باید دقت کنند که رشد را به عنوان هدف اصلی قرار ندهند، بلکه هدف اصلی باید “رشد سودمند” باشد.
مسئولیت اصلی رشد سودمند شرکت به عهده بازاریابی است. بازاریابی باید فرصتهای بازار را شناسایی، ارزیابی و انتخاب کرده، و استراتژیهایی را برای جذب آنها طرح ریزی کند. یکی از ابزارهای سودمند برای شناسایی فرصتهای رشد، شبکه توسعه محصول/بازار
مورد استارباکز بکار می بریم.
۲۰ سال قبل، هووارد شولتز به طور اتفاقی به این فکر افتاد که در آمریکا به سبک اروپاییها، یک کافی شاپ راه اندازی کند. او معتقد بود که مردم باید کمی درنگ کنند- تا “بوی قهوه را استشمام کرده” و از زندگی بیشتر لذت ببرند. نتیجه ستارباکز شد. این کافی شاپ فقط قهوه نمی فروشد، بلکه تجربه استارباکز را عرضه می کند. یکی از تحلیلگران می گوید: این محیط استارباکز است؛ موسیقی، صندلیها ی مخملی
راحت، رایحه، توانایی آن.” شولتز، مدیر اجرایی استارباکز می گوید: ما در کسب و کار قهوه و سرو کردن آن برای مردم نیست، ما در کسب و
کار مردم برای سرو کردن قهوه هستیم.” امروزه مردم گروه گروه به استارباکز می روند و آنرا به برندی قدرتمند تبدیل کرده اند. هر هفته حدود
۳۵ میلیون مشتری به ۱۱،۰۰۰ فروشگاه استارباکز در سراسر دنیا می روند. چیزی که استارباکز در اختیار مردم قرار می دهد، جای سوم است؛
دور از خانه و دور از محیط کار. رشد موتور محرکه ای است که استارباکز را سرپا نگه داشته است؛ شرکت هر ساله رشد شگفت انگی ز بالای ۲۰ درصد را هدف قرار داده و معمولاً هم به آن دست پیدا می کند. اما موفقیت استارباکز باعث شده که مقلدان بسیاری از کاریبو کافی گرفته تا غذاهای فوری (مثل مک دونالدز مک کافی) و حتی ارزان فروشان (ول مار ت کیکز
کافی) به این بازار وارد شوند. استارباکز برای اینکه بتواند رشد فوق العاده اش را در بازاری حفظ کند که روز به روز شلوغ تر می شود، استراتژی بلند پروازانه و چند جانبه ای را تهیه کرد. بیایید عناصر کلیدی این استراتژی را بررسی کنیم:
اول اینکه، مدیریت استارباکز باید فکر کند که امکان نفوذ بیشتر در بازار وجود دارد یا خیر. نفوذ
یعنی فروش بیشتر (Market Penetration) در بازار به مشتریان فعلی بدون تغییر دادن محصول .
می توان با افتتاح فروشگاههای جدید در محدوده بازار فعلی، امکان مشاهده محصول را برای مشتریان بیشتری فراهم کرد . در واقع استارباکز، به طور
میانگین در ۵۲ هفته سال، هر هفته ۳۴ فروشگاه جدید افتتاح می کند؛ هدف نهایی ۳۰،۰۰۰ فروشگاه در سراسر دنیاست. بهبود تبلیغات، قیمت، خدمات، انتخاب منو، و طراحی فروشگاه باعث ترغیب بیشتر مشتریان به حضور در فروشگاه و احتمالاً خرید بیشتر می شود. مثلاً استارباکز به تازگی بخش بران و بخر را به بسیاری از فروشگاه هایش اضافه کرده است تا مشتریان حتی برای خیرد لازم نباشد از ماشین خود پیاده شوند. این شرکت همچنین اقدام به عقد قرارداد با یک شرکت ارائه دهنده خدمات کارتهای پیش پرداخت کرده تا مشتریان بتوانند هزینه قهوه و خوراک را از پیش پرداخت کنند و یا کارتها را به عنوان هدیه به دوستانشان هدیه دهند. ۹ همچنین خدمات اینترنت را در بیشتر فروشگاههایش ارائه می کند تا مردم باز هم بیشتر در آنجا بمانند.
بپرداز د؛ توسعه بازار یعنی (Market Development) دوم اینکه، مدیریت استارباکز باید به امکان سنجی توسعه بازا ر شناسایی و توسعه بازارهای جدید برای محصولات فعلی . مثلاً مدیران م ی توانند برای بررسی بازارهای جدید ، داده های سرشماری را بکار برند. می توان گروههای جدید- مثلاً افراد مسن یا قومی خاص- را ترغیب کرد برای بار اول از کافی شاپهای استارباکز دیدن کرده یا بیشتر خرید کنند. مدیران همچنین می توانند به بررسی بازارهای جغرافیایی جدید بپردازند. استارباکز، به تازگی درحال تلاش برای ورود به بازارهای جدید در ایالات متحده، از جمله شهرهای کوچک می باش د. همچنین نیز به سرعت در حال توسعه در بازارهای جهانی می باشد. استارباکز در سال ۱۹۹۶ فقط ۱۱ قهوه خانه در خارج از آمریکای شمالی داشت، اما امروزه تعداد آنها به بیش از ۳۰۰۰ تا رسیده و جای زیادی هم برای رشد وجود دارد. مدیر عامل استارباکز می گوی د:
“ما در حال پرداختن به بازار چین هستیم. در حال حاضر ۱۵۰ فروشگاه داریم و امکان اضافه کردن بیش از ۲۰۰۰ فروشگاه نیز وجود دارد.”
بپردازد؛ توسعه محصول یعنی عرضه محصولات (Product Development) سوم اینکه، مدیریت باید به توسعه محصول غییر یافته یا جدید به مشتریان فعلی. به عنوان مثال، استارباکز، گزینه های کم کالری جدیدی همچون نوشیدنیهای سبک فراپوچینو را به منو خود اضافه کرده است. همچنین نوشیدنیهای کاکائویی را عرضه کرده تا مشتریانی که از کافئین بی زار هستند را هم بیشتر به فروشگاه جلب کند. همچنین برای جلب مشتریانی که در منزل قهوه درست م یکنند هم قراردادی با
شرکت کرافت منعقد کرده تا قهوه را خودش بو بدهد و از طریق شبکه توزیع کرافت در فروشگاههای مختلف توزیع کند. علاوه بر آن تدابیری برای دستیابی به گروههای جدیدی از مشتریان نیز اندیشیده است. مثلاً قهوه های الکلی را هم به منوی خود اضافه کرده است.
استفاده کند؛ متنوع سازی یعنی خریدن یا راه اندازی (Diversification) چهارم اینکه، استارباکز می تواند از متنوع سازی کسب و کار جدیدی که مرتبط با محصولات و بازار فعلی نباشد . مثلاً استارباکز در س ا ل ۱۹۹۹ ، اقدام به خرید هیر کرده تا سی دی های تصنیفی برای پخش و فروش در فروشگاههای خود، تولید کند. این کسب و کار (Hear Music) میوزیک آنقدر با استقبال روبرو شده که دیگر ایستگاه ماهواره ای اختصاصی خود را دارد و استارباکز هم در بعضی فروشگاههای خاص، کیوسکهایی نصب کرده تا مشتریان بتوانند هنگام صرف قهوه از طریق آن سی دی های مورد علاقه شان را هم کپی کنند. گام بعدی این است که استارباکز فروشگاههای راه اندازی کند که کار اصلی شان فروش موسیقی باشد و فروش قهوه در مرتبه دوم قرار گیرد.
متنوع سازی شدیدتری که استارباکز اخیراً انجام داده، همکاری با شرکت لایِن گیت جهت تولید فیلم و توزیع و بازاریابی آن از طریق فروشگاههای استارباکز می باشد. استارباکز از اولین فیلم این سری با عنوان آکیلاه و زنبور پشتیبانی کرده و فلش کارتهای آن را در فروشگاه نصب کرده، آرم فیلم را روی لیوانهای قهوه چاپ کرده و مسابقه هایی برای آن برگزار کرده اس ت. این کسب و کار جدید باعث شده است که بسیاری از منتقدین در مورد متنوع سازی بیش از حد استارباکز هشدار دهند . آنها
می پرسند “فیلم چه ربطی به قهوه استارباکز و تجربه استارباکز دارد؟”
نیز (Downsizing) شرکتها نباید فقط به تهیه استراتژی رشد برای کسب و کارها بپردازند، بلکه باید به فکر کوچک کردن باشند. ممکن است دلایل بسیاری برای حذف محصول یا بازار وجود داشته باشد؛ شاید است محیط بازار تغییر کرده و بعضی از محصولات یا بازارها سودمندی خود را از دست داده باشند؛ شرکت ممکن است به سرعت رشد کرده و یا وارد بازارهایی شده که تجربه کافی در مورد آنها نداشته است. این وضعیت در مواردی رخ می دهد که شرکت بدون انجام تحقیقات کافی وارد بازارهای خارجی شده یا هنگامی که به عرضه محصول جدیدی پرداخته که ارزش برتری برای مشتری نداشته است؛ در نهایت مکن است محصول چرخه عمرش را گذرانده، پیر شده و از بین رفته باشد. یکی از متخصصان بازاریابی، این مشکل را به طور خلاصه بدین شکل بیان می کند:
شرکتها پول و وقت زیادی را صرف ایجاد برند جدید، بکاربردن آنها و خریدن رقبا می کنند. آنها بجا ی
توسعه برند فرعی و توسعه کانالهای توزیع که منجر به در دسترس گرفتن نقاط مخفی بازار می شود، به توسعه خط تولید و علامت تجاری می پردازند. . . موضوع حیرت آور این است که اکثر شرکتها هیچ وقت به بررسی پرتفولیو کسب و کارشان نمی پردازند تا متوجه شوند که آیا تعداد برندها ب یش از حد لزوم است یا خیر و برندهای غیر سودمند را از چرخه کسب و کار حذف کنند؛ آنها ترجیح م ی دهن د بج ای ادغام این برندها با برندهای سالم دیگر یا فروش و یا حذف آنها از چرخه، برندها را به همان شکل قب ی حفظ کنند. در نتیجه پرتفولیو به دلیل وجود این برندهای غیر سوددهه یا با حاشیه سود کم وضع بدی پیدا می کند. حقیقت شگفت انگیز دیگر این است که اکثر برنده ا اص لاً بر ای شرکت سود ی ندارند؛
بسیاری از شرکتها بیشتر از ۸۰ تا ۹۰ درصد از سودشان از کمتر از ۲۰ درصد از برندهایی که به فروش می رسانند به دست می آید؛ این در حالی است که باقی برندها، یا در نقطه سر به سر قرار دارند یا اینکه در پرتفولیو ضررده محسوب می شوند. وقتی شرکت، برندی یا کسب و کاری را شناسایی می کند که دیگر سودی ندارد یا ب ا استراتژی کلی شرکت منطبق نیست، باید با دقت اقدام به هرس کردن، محصول گرفتن یا از بین بردن آن بکند. واحدهای ضعیف معمولاً به توجه بیشتر مدیریت احتیاج دارند. مدیران نباید بجای تمرکز بر فرصتهای محتمل پیشرفت، وقتشان را برای حل  حران واحدهای در حال زوال تلف کنند.

ارسال نظر

سیزده + 7 =