بازاریابی در عمل(آیا همیشه حق با مشتری است؟)

بازاریابی در عمل

بایک فرای دی:  خلق مشتریانی که خودشان برایمان تبلیغ می کنند

مارگارت دی عاشق حرف زدن درباره دوچرخه اش است؛ حداقل این کار را به اندازه به اندازه راندن آن دوست دارد و این موضوع برای بایک فرای دی که دوچرخه سفارشی تولید می کند خیلی خوب است. دی که یک استرالیایی تقریباً ۵۰ ساله است، از سال ۱۹۹۵ که اولین دوچرخه اش را از بایک فرای دی خرید تا به حال بیش از ۱۰۰ مشتری به این شرکت معرفی کرده که بیش از ۳۰۰،۰۰۰ دلار از آن خرید کرده اند او می گوید «. واقعاً نمی توانم جلویم خودم را بگیرم و در مورد بایک فرای دی با مردم صحبت نکنم »   آخرین فردی  که او در ماه مارس معرفی کرد، تقریباً ۵،۰۰۰ دلار صرف خرید دوچرخه از این شرکت کرد.

چنین وفاداری قابل خریدن نیست، اما می توانید آنرا بکارید- این همان کاری است که گرین گییِ ر سایکلینگ (که بعدها به دلیل محصولش به بایک فرای دی معروف شد) انجام داده است. این شرکت از طریق کلوپ های دوچرخه سواری، خبرنامه ها، انجمن های اینترنتی، و برنامه جایزه معرف خود توانسته لشکری از مشتریان مشعوف برای خود گردآورد که قدرت تبلیغات دهان به دهان آنها از برنامه های تبلیغاتی بسیار پرهزینه نیز بیشتر است.

چیانگ مدیر بخش مشتریان مشعوفی است که برای شرکت بایک فرای دی تبلیغ می کنند و معاونت سفرهای جهانی و بازاریابی را نیز بر عهده دارد وظیفه او، خلق مشتریان مشعوف و رابطه برقرار کردن با آنهاست
“این مشتریان باید با انسان های دیگر ارتباط برقرار -وقتی می خواهید وفاداری و برند را بفروشید، باید مطمئن باشید که برنامه ریزی تان برای دراز مدت است”
بایک فرای دی شرکت کوچکی است و بودجه بسیار محدودی برای بازاریابی در اختیار دارد. از اینرو استراتژی ایجاد مشتریانی که خود برای شرکت تبلیغ می کنند، نقشی حیاتی در موفقیت شرکت دارد.

این دوچرخه های سفارشی، با ظاهر متفاوت و تکنولوژی بالا چشم های بسیاری را به سوی دارنده آن خیره می کند و خود باعث فروش بهتر می شود. آنها را می تواند ظرف چند ثانیه تا کرده و در چمدانی قرار دهید که با استانداردهای شرکت های هواپیمایی انطباق دارد و بدین ترتیب دوچرخه ای در اندازه بزرگ و کارایی عالی با خود همراه داشته باشید. عامل کمیاب بودن به خصوص در اوایل کار که شرکت بودجه بسیار محدودی برای بازاریابی در اختیار داشت، به جذب مشتریان جدید کمک شایان توجهی کرد. چیانگ می گوید:«ماهیت سفارشی بودن باعث می شود انجمنی، گروهی یا طرز فکری ایجاد شود که ما به آن اجتماع می گوییم »
بازار هدف شرکت، برقراری رابطه و ایجاد اجتماع منطقی به نظر میرسد. یکی از ناظرین می گوید مشتریان دهان به دهان دمدمی مذاج نیستند، بلکه حرفه ای هایی حدوداً ۴۰ ساله اند که به سفرهای دور و دراز می روند و می خواهند خدمات خوبی دریافت کنند.

بایک فرای دی از این اجتماع به شکلهای مختلفی استفاده کرده که مهمترین آن، کلوپ ۳۰ بایک فرای دی آمریکا است . چیانگ این کلوپ ها را گروه هایی متکی به خود می داند که از علاق همندان وفادار تشکیل شده و به جذب مشتری برای شرکت مشغول هستند . عضویت در این گروه ها مستقل از نوع دوچرخه ای که می رانید، رایگان و آزاد می باشد. در هر صورت زمان زیادی طول نم ی کشد تا مشتاقان بایک فرای دی، اعضای جدید را به خرید این دوچرخه مجاب کنند.

صفحه اجتماع در وب سایت بایک فرای دی، خریداران جدید را به عضویت در گروه تشویق میکند خرید دوچرخه تازه شروع ماجراست. شما به صورت خودکار به عضویت خانواده ای از دارندگان مشتاق دوچرخه بایک فرا ی دی درآمده اید که بارها دنیا را با چرخ های کوچک خود پیموده اند این سایت از کاربران می خواهد که تصاویر خود را هم ارسال کرده و  ما می خواهیم ببینیم که شما از دوچرخه جدیدتان داستان های مسافرت خود را با دیگر اعضا به اشتراک بگذارند. در سایت آمده بایک فرای دی برای خلق تعامل بین اعضا، سالن های گفتگوی برخطی را هم با نام یاک! راه اندازی کرده که امکان مطرح کردن نکت هها، طرفندها و ایده های سفر مرتبط با بایک فرای دی را فراهم می کند. این محل گفتگو در کنار ایجاد امکان گفتگو، جمع آوری بازخورد را نیز میسر نموده است.

طرفداران مشتاق بایک فرای دی معمولاً نمی توانند جلوی خودشان را بگیرند و خاطره ای که با بایک فرای دی داشته اند را برای دیگر اعضا بازگو نکنند. از اینرو شرکت فرایند رسمی تدوین کرده تا به افرادی که مشتری جدیدی معرفی می کنند، پاداش هم بدهد .
مشتریان، مجموعه ای از ۱۲ کارت پستی که هزینه آن از قبل پرداخت شده را دریافت می کنند که روی آن نام خودشان و متخصصی که دوچرخه را به آنها فروخته، درج شده است. هر وقت مشتری فردی را می بینید که به دوچرخه علاقه مند است، یکی از این کارتها را به او می دهد تا آنرا پر کرده و در صندوق پستی بیاندازد. بعداً بایک فرای دی برای او اطلاعات کاملی در مورد دوچرخه ها ارسال می کند. علاوه بر این، بایک فرای دی اطلاعات معرف و مشتری را هم در بانک اطلاعاتی خود ذخیره می کند تا اگر بعدها این مشتری بالقوه دوچرخه ای خریداری کرد، جایزه ای به معرف او پرداخت کند. این جایزه به انتخاب خود معرف ۵۰ دلار نقد یا ۷۵ دلار اعتبار برای خرید از بایک فرا یِ  دی می باشد. مارگارت دی توانست سال گذشته با جمع کردن این امتیازها یک دوچرخه ۲،۰۰۰ دلاری بخرد. مشعوف کردن مشتریان برای بایک فرای دی نتایج بسیار خوبی داشته و باعث شده نیروی فروش داوطلبانه ای برایش فراهم شود .
مشتریان مشعوف بسیار بیشتر از آگه ی و دیگر روش های مرسوم ارتباطات بازاریابی تأثیرگذار هستند . یکی از متخصصین ارتباطات این افراد محصول یا خدمت شما را کاملاً وارسی کرده اند. نسبت به آن بسیار احساساتی هستند و در مورد آنها با بازاریابی می گوید تابحال یک سوم از ۱۰،۰۰۰ مشتری بایک فرای دی به وسیله برنامه معرفی با شرکت آشنا شده اند. زبان خودشان به دیگران توضیحات می دهند فقط در سال گذشته ۲۹ درصد از فروش از طریق معرف ها انجام شد. هانا شولز، مدیر بازاریابی بایک فرای دی، می گوید:
ما اوایل خیلی در مجلات و روزنامه ها تبلیغات می کردیم. اما حالا متوجه شده ایم که بهترین تبلیغ برای ما، مشتریانمان هستند

بِست بای: برقراری رابطه درست با مشتری مناسب

این جمله همیشه حق با مشتری است درست است؟

با وجود مسائل مختلف، این شعار هنوز هم سنگ بنای اکثر شرکتهای بسیار موفق در زمینه بازاریابی م یباشد. اما این روزها بازارایابان حقیقت جدیدی را کشف کرده اند: بعضی از مشتریان ممکن است اشتباه کنند – و سودی هم نداشته باشند. این شرکتها سعی دارند تمهیدات خاصی را برای مشتریان خوب خود در نظر بگیرند و به شکلی خود را از شر مشتریانی که فقط برایشان ضرر دارند، خلاص کنند

بیایید در مورد بِست بای صحبت کنیم که بزرگترین خرده فروش لوازم الکترونیکی در سطح آمریکا می باشد. درسال ۱۹۶۶ بِست بای کار خود را در ایالت مینسوتا آمریکا به عنوان فروشگاه کوچکی که لوازم الکترونیکی منزل و خودرو را می فروخت، آغاز کرد و این کسب و کار را به غول سودآوری با ۹۴۱ فروشگاه و ۳۰ میلیارد دلار گردش مالی تبدیل کرد. امروزه فروشگاه های این شرکت به انباری بسیار بزرگ می مانند که انواع و اقسام لوازم صوتی و تصویری الکتروتیکی از تلویزیون و سینمای خانگی گرفته تا نرم افزار و سی دی و فیلم را با قیمت ارزان عرضه می کند.

اما این شرکت علیرغم موفقیت های بسیار، امروزه با مشکلات عدیده ای دست و پنجه نرم می کند. ول مارت که بزرگترین خرده فروشی در جهان است و دل که بزرگترین تولید کننده کامپیوتر می باشد، به بازار این شرکت وارد شده اند و مشتریان سودآور محصولات الکترونیکی را از دست او خارج کرده اند. ده سال پیش هیچکدام از این شرکتها حتی در فهر ست خرده فروشهای بزرگ لوازم الکترونیکی هم جای نداشتند، اما ول مارت سال گذشته با ۲۰ میلیارد دلار درآمد حاصل از فروش لوازم الکترونیکی توانست در رقابت با بِست بای که ۳۰ میلیارد دلار فروش را از آن خود کرده بود در جایگاه دوم قرار گیرد . دل هم در مکان چهارم قرار د ارد، اما با سرعت در حال افزایش سهم خود می باشد. مدیر اجرایی بِست بای، بِرَد اَندرسون، نگران است که بِست بای در موقعیتی قرار گیرد که یعنی هم نتواند با ول مارت که بدلیل قدرت خرید بالا، قیمت ها را پایین به آن میانه بدون سود می گوید نگه داشته و مورد علاقه مشتریان حساس به قیمت است رقابت کند و هم نه با دل که از طریق مدل فروش مستقیم، مشتریان پولدار را به خود جذب کرده است.

بِست بای برای متمایز کردن خود در بازار شلوغ امروزی، استراتژی جدیدی بکار گرفته که در آن تکیه بر شناسایی و خدمات رسانی بهتر به مشتریان می باشد. این استراتژی بر اساس تحقیقات مشاوری با نام لَری س لدان تدوین شده که از اساتید رشته مدیریت دانشگاه کلمبیا می باشد. سلدان استدلال می کند که شرکت باید خود را به صورت سبدی از مشتریان ببیند، نه خطوط محصول . بر اساس تحقیقات او مشتریان به دو گروه تقسیم می شوند: مشتریان فرشته که سودآور هستند و مشتریان شیطانی که هزینه خدمات دهی به آنها بیش از پولی است که عاید شرکت می کنند. حتی سلدان اعتقاد دارد که خدمات دهی به مشتریان شیطانی باعث می شود سودی که از خدمات دهی به فرشت هها حاصل شده هم از بین برود.

بِست بای این منطق را در پیش گرفته و از اینرو تیمی را مأمور تحلیل عادات خرید مشتریان خود کرد. کاملاً مشخص بود که این تیم گروهی از مشتریان فرشته را پیدا خواهد کرد- ۲۰ درصد از مشتریان بِست بای که بخش اصلی سود از آنها حاصل می شد. وال استریت جورنال در مورد فرشتگان اینطور نوشت” فرشته های بِست بای مشتریانی هستند که تلویزیون های اچ دی، دستگاه های الکترونیکی قابل حمل و فیلم های جدیدی دی وی دی را فوراً خریداری می کنند و منتظر تخفیف نمی مانند. سود این غول بزرگ از این مشتریان تأمین می شود”
شیاطین بدترین مشتریان بِست بای هستند . . . این خریداران زیر زمینهی که تشنه تخفیف هستند میخواهند تا آخرین سکه ای که می توانند را هم از خرده فروشان بزرگ تخفیف بگیرند بعد محصول را پس می فرستند و دوباره آنرا با تخفیف جنس مرجوعی می خرند. اجناسی که به عنوان
سردسته زیان ده انتخاب شده اند تا مشتریان را به فروشگاه بکشانند را کامیون، کامیون می خرند و بعد آنها را با سودی خوب در سایت ای بای به فروش می رسانند. آنقدر جستجو می کنند تا در وب سایتی قیمتی پایین تر از بِست بای بیابند و بر اساس تعهدی که این شرکت به ارائه پایین ترین قیمت دارد، از آن خسارت بگیرند.

مدیر اجرایی شرکت متوجه شده است که ۱۰۰ میلیون نفر از  میلیون مشتری بِست بای از این افراد تشکیل شده است. او می گوید۵۰۰ آنها می توانند خسارت اقتصادی سنگینی وارد کنند »

از اینرو پس از آنکه مدیر اجرایی قبول کرد که مشتریان همیشه خوب نیستند، تصمیم گرفت مشتریان شیطانی را بیرون کند . بِست بای آزمایش استراتژی جدیدی با مرکزیت مشتری را در ۱۰۰ فروشگاه آغاز کرد . در این راستا بانک اطلاعاتی مشتریان و بانک اطلاعاتی خریدها را مورد بررسی قرار دادند تا مشتریان خوب و بد را از هم جدا کنند. این فروشگاه ها برای اینکه مشتریان را بیشتر راضی نگه دارند، محصولات بیشتری را به نمایش درآوردند و خدمات بهتری ارائه کردند. مثلاً در فروشگا هها مرکز عکاسی دیجیتال و محلی برای کمک به خریداران ارزشمند راه اندازی شد تا آنها را در فروشگاه و منزل یاری کند تا بهتر از لوازم دیجیتال خود استفاده کنند. همچنین برنامه جایزه ای تدوین کرد تا مشتریان بر اساس خری دهایشان امتیاز گرفته و با استفاده از آنها در خریدهای بعدی تخفیف بگیرند. برای دور کردن شیاطین هم آنها را از فهرست بازاریابی خود حذف کرد و ارسال بروشورها و دیگر موارد تبلیغاتی و محرک های فروش که ممکن بود باعث جذب آنها شود را متوقف کرد.

محرک های فروش که ممکن بود باعث جذب آنها شود را متوقف کرد

اما بِست بای به این موارد اکتفا نکرد. تحلیل مشتریان نشان داد که بهترین مشتریان به پنج گروه تقسیم می شون د: بِری (مردان با درآمد بالا)، جیلز(مادران حومه شهر ها)، بوز(مردان عاشق فن آوری)، رِی(مردان اهل خانواده با بودجه مشخص )، و مدیران کسب و کارهای کوچک. این شرکت دستورالعملی در اختیار هر کدام از فروشگاه هایی که در این طرح شرکت کرده بودند قرار داد تا بر اساس آن مشتریان محل خود را تحلیل کرده و آمیخته محصول و خدمات خود را با ترکیب مشتریان متناسب کنند. علاوه بر این آموزشهای خاصی را برای متصدیان فروشگاهها ترتیب داد تا با هنر خدمات دهی به فرشت هها و بیرون کردن شیاطین آشنا شوند.

متصدیان فروشگاه هها ساع تها آموزش دیدند تا بتوانند بر اساس ترجیحات و رفتارهای خرید مشتریان، آنهایی که مطلوب هستند را شناسایی کنند. (در فروشگاهی که مشتریان هدفش بِری های با درآمد بالا هستن د ) . . .
متصدیان فروشی که لباس آبی بر تن کرده اند در راهروهای بخش دی وی دی پرسه می زنند تا یک کاندیدای بالقوه را پیدا کنند. هدف این است که آنها را به بخش سینمای خانگی فروشگاه که پر از سیستم ها ی پیشرفت ه صوتی و تصویری است بکشانند تا مشاوران بی طرف و آگاه اطلاعاتی در مورد این دستگاه ها در اختیار آنها قرار دهند. در این بخش بر خلاف مراکز فروش تلویزیون در دیگر فروشگاه های بِست بای، از صندل ی های چرمی استفاده شده و یک ظرف پر از ذرت بو داده هم روی میز قرار داده اند تا حال و هوای سینمای خانگی را برای طرفداران آن ایجاد کنند. بِست بای در فروشگاه هایی که مشتریان اصلی آن بوزها ی جوان می باشند، بخش بازی های ویدیوئی را راه اندازی کرده و با استفاده از تلویزیونهای ال سی دی بسیار بزرگ که به جدیدترین کنسول های بازی متصل شده اند، امکان استفاده از این دستگاه های پیشرفته را برای مشتریان هدف فراهم کرده
است.
آیا استراتژی جدید بِست بای در عمل به نتیجه خواهد رسید؟ اَندرسون می داند که استراتژی نامتعارف او، ریسک زیادی در بر داشته و بِست بای باید دقت زیادی به خرج دهد. موضوع اول اینکه منطبق کردن دکوراسیون فروشگاه هها با مشتریان محلی کاری پر هزینه است- هزینه ها ۱ تا ۲ درصد افزایش می یابد. علاوه بر این مشتریانی که کنار گذاشته می شوند –خوب یا بد – ممکن است مشکلات مشکلات بسیاری ایجاد کنند.

به هر حال نتایج اولیه نشان می دهد که فروشگاه های آزمایشی مشتری محور نسبت به فروشگاه های سنتی ، فروش بسیار بالاتری بدست آورده اند و حتی تا سه برابر آنها فروش داشته اند.

منبع:اصول بازاریابی:ترجمه:م.زارع.

 

 

ارسال نظر

بیست − 2 =